La experiencia argentina de gestión del talento en hiperinflación

Cuando el Lcdo. Eliécer Otero me invitó a hablar de Salarios e Hiperinflación con mis colegas del Grupo de Gestión Humana de Aragua, junto con el estudio de la hiperinflación como fenómeno económico, me dediqué a investigar qué habían hecho los profesionales de Recursos Humanos latinoamericanos durante sus procesos hiperinflacionarios. Pregunté en LinkedIn y también en grupos de Whatsapp de RRHH, ahí es cuando conocí al Ing. Carlos Cagna, un profesional argentino que se dispuso a contarme su experiencia durante la hiperinflación vivida en Argentina. De ese intercambio de mensajes y correos, junto con las inquietudes expresadas por los colegas venezolanos surje este artículo.

 

 

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HABLEMOS DE SALARIOS E HIPERINFLACIÓN Hoy Mariela Llovera dictó la charla «Salarios e hiperinflación», en un evento privado para el Grupo de Gestión Humana de Aragua, donde conversó francamente y en íntimo con sus colegas sobre el reto de la administración de sueldos y salarios en un entorno hiperinflacionario. El tema del salario está en el tapete ¿y cómo no? Más allá de la polémica sobre el aumento de salario mínimo tenemos también la presión real de los trabajadores que ven como cada día la brecha entre sus salarios y los precios se hace más grande. Parte de lo que tratamos hoy en la charla sobre Salarios e hiperinflación fue tocado en el Foro Chat Aumento de Salario Mínimo Mayo 2019 que tuvimos este martes vía whatsapp. Como muchos de ustedes nos escribieron preguntando si lo daríamos a otra hora, porque el corte de luz los afecta, si lo podían ver en diferido o nos dijeron que no tienen whatsapp nuestro diligente equipo de sistemas compiló todo el material, organizó por temas las preguntas y respuestas de manera que puedas descargar los 16 audios y láminas del foro chat y lo puedas disfrutar en la comodidad de tu casa u oficina. ¿Lo quieres? Déjanos un comentario y te enviaremos el enlace para obtenerlo. Por aquí #EstamosTrabajando

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Separadas por más de 30 años de distancia y miles de kilómetros, lo que tienen en común la experiencia argentina y la venezolana es el reto de los profesionales de Gestión de Talento para contribuir con la operatividad del negocio en condiciones extremas tanto para la empresa como para los trabajadores, siendo ellos mismos trabajadores asalariados afectados por el caos económicos y buscadores de soluciones para la empresa y para el resto de la fuerza laboral que permanece con ellos en la organización.

 

Visión y antecedentes vividos en Hiperinflación en los años 80 en Argentina

El momento más álgido de la hiperinflación en Argentina se vivió entre Febrero y Julio de 1989, es importante resaltar que  en Junio de 1989 la inflación mensual del país se ubicó en 196.60%  En ese periodo las empresas dolarizaban sus precios y se informaban aumentos semanalmente desde los proveedores a clientes, los principales insumos de la economía se manejaban en dólares.

Se vivió un momento de mucha conflictividad laboral y se produjeron 13 paros generales de trabajadores en el país. Los gremios Ferroviarios, Metalúrgicos/Siderúrgicos, ATE empleados del Estado fueron los más combativos.

 

Estrategias de remuneración durante la hiperinflación en Argentina

En lo referente al pago de salarios algunos puntos resaltantes son los siguientes:

• A los trabajadores se les daban muchos adelantos de sueldo a lo largo del mes.
• La frecuencia de los aumentos salariales era bimestral. Durante el peor momento de la hiperinflación entre Mayo y Julio de 1989 los aumentos se otorgaron quincenalmente.
• Se generaron diferencias importantes entre las plantillas (en Venezuela lo llamamos nóminas) Debido a aumentos individuales para tratar de retención talento clave.
• Había diferencias entre trabajadores sindicalizados y no sindicalizados (fuera de convenio),  como consecuencia de la capacidad de negociación y presión causada por la conflictibidad laboral expresada en los reiterados paros que se suscitaban dentro de las empresas.
• Las diferencias de pago entre los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados (fuera de convenio) llegó a ser tal que se daba el caso de Jefes Profesionales fuera de convenio que llegaban a ganar menos que sus supervisados que si tenían convenio gremial (convención colectiva de trabajo). Por lo que esas situaciones también generaron cierto malestar y alta rotación de profesionales jóvenes sobre todo.
• La volatilidad del entorno dificulta la paga en dolares a los trabajadores.

 

 

Gestión de talento en hiperinflación

Otro reto que vivieron las empresas Argentinas durante la hiperinflación fue la captación de trabajadores. Se trataba de minimizar el impacto de los elevados índices de rotación de trabajadores y la imposibilidad de cubrir con personal experimentado de alto salario, mediante planes de empleo de Jóvenes Profesionales, programas tipo 3P Programa Primer Paso que funcionaban como una especie de pasantías a través de convenios individuales con colegios técnicos de oficios. Este arregloe era muy conveniente para la persona que lograba tener trabajo y un ingreso, mientras que para la empresa lograba contratar un personal con base académica aunque sin experiencia que los ayudaba a la situación.

Estratégicamente durante la hiperinflación en Argentina se dio prioridad a mantener el talento, trabajadores de puestos claves, y no así el personal de bajo desempeño el cual se fue desvinculando como consecuencia de la baja de actividad generada por el menor consumo. El trabajo dentro las empresas fue poner el foco en planes de reducción de gastos, aumento de rendimientos de materias primas e insumos y sobre todo incidencia de Mano de Obra.  Otras alternativas fueron organización de equipos Kaizen de Gastos y trabajó en buscar alternativas de precio y calidad entre los proveedores de bienes y servicios.

La gerencia de las empresas en general estaba tan desorientada y ocupada en mantener actualizados los precios para no perder frente la inflación y en cómo ganar también desde las gestiones de compras aprovechando negocios de oportunidad, acopio, etc. que no se pensaba en capacitar al personal en la situación económica que se vivía. En la actualidad me parece recomendable capacitar a su gente con estrategias de finanzas personales para cuidar sus ingresos lo que más se pueda.

 

 

El día después. La recuperación de la empresa luego de la hiperinflación.

Un punto importante desde la Dirección de las empresas es plantearse el cómo se va a rediseñar todo el negocio una vez pase el período hiperinflacionario.  Hay que rediseñar el portafolio de productos o servicios,  las líneas de producción, dotaciones, fusiones, cierre y traslados de plantas. En este proceso hay una muy alta incidencia de revisión de plantillas (nóminas) de RRHH, capacidades, habilidades en definitiva analizar el pool de talento es un insumo importante para rehacer la empresa, un proceso que en el período posterior a la hiperinflación  lleva entre 2 y 3 años recuperar lo perdido.

El punto anterior referido “al día después” creo que es un desafío profesional fenomenal, porque exige de habilidades contra reloj de “Pilotos de Tormenta” de talentos profesionales con visión estratégica contra el reloj para lograr revertir resultados. Ya que metafóricamente hablando no es empezar de “0” es empezar de “-10”, por la degradación que genera trabajar en un contexto de esa naturaleza, donde no existe la mejora continua si no más bien la degradación continua y eso pega de lleno en el Capital Humano en toda la organización. Más allá del resultado económico  es uno de los efectos transversales más nocivos de una hiperinflación dentro de las organizaciones.

 

Sobre el autor

Carlos Cagna Vallino es Ingeniero de la Universidad UTN, con Postgrado en Lean Management – CZR Japón – Master en Administración y Planeamiento Organizacional en Instituto Levy – Posgrado en Analista Organizacional Dr Elliott Jaques – Posgrado en Gestión de Proyectos Six Sigma Molteni Consulting y Auditor Líder de Normas ISO DNV.  Como Experto en Lean Thinking, cuenta con más de 30 años de carrera profesional liderando Proyectos de Cambios y Mejoras de Proceso en importantes organizaciones, formando equipos de Dirección. Ocupando la Gerencia de Calidad y la Gerencia de Operaciones en Industria Siderúrgica en Acindar Arcelor Mittal, ejemplo de transformación organizacional con alto valor agregado. En la industria de autopartes como Gerente Industrial en empresa metal mecánica Mahle reconocida como Word Class. Posteriormente se desempeño como Gerente General de Planta en un caso testigo de transformación de cambio cultural, ligado con la Metalurgia y la Industria Ferroviaria, en Grupo Emepa – Ferrovias. Complementan su carrera como Gerente de Unidad de Negocio en Zeni Cia, Foresto Industrial y como Gerente General de Planta Papelera para Industria Alimenticia implementando Sistemas Lean de Producción logrando excelentes niveles de estándares operativos . Ademas de trabajos como consultor en Factor, Sustentarh y en Grupo Bio4 ligado a Desarrollos en Energías Renovables.

 
 
 

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